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  企業(yè)供應(yīng)鏈全圖譜，推薦！

發(fā)布日期：2022/2/8 7:56:47      瀏覽量：

供應(yīng)鏈名詞解讀

1）有關(guān)供應(yīng)鏈流程的：SCOR-SupplyChain Operation Reference (供應(yīng)鏈操作參考模式)

是國際供應(yīng)鏈組織推出的供應(yīng)鏈管理模式，主要介紹供應(yīng)鏈流程管理、流程績效指標和最佳實踐，包括計劃、采購、制造、交付、退運五個主要流程，對新建公司或者需要進行流程改造的公司有較大幫助，非常適合想了解供應(yīng)鏈流程管理的學習人員。

2）有關(guān)供應(yīng)商管理的：SupplierManagement(供應(yīng)商管理)

涉及有關(guān)從供應(yīng)商市場分析、供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商談判、供應(yīng)商訂單管理、供應(yīng)商質(zhì)量管理、供應(yīng)商維護等圍繞供應(yīng)鏈上原材料獲得的一系列模塊，適合所有進行供應(yīng)商采辦的人員和相關(guān)學習者。

3）有關(guān)計劃系統(tǒng)的：

A)ERP-Enterprise ResourcePlanning (企業(yè)資源計劃)

企業(yè)資源計劃實際上是個大系統(tǒng)，包含了所有從供應(yīng)商開始到實現(xiàn)客戶交付的所有相關(guān)資源的計劃，設(shè)計到人、機、料、法和環(huán)的一系列資源配備和計劃系統(tǒng)。

B)MRP-Material Requirement Planning (物料需求計劃)

物料需求計劃是企業(yè)完成客戶產(chǎn)品交付過程中所需材料的相關(guān)推斷邏輯關(guān)系系統(tǒng)，指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。MRP是根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生成進度計劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機計算所需物料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)，MRP是企業(yè)配備原料資源不可缺少的計劃工具。

C)CRP-CapacityRequirement Planning (能力需求計劃)

能力需求計劃是一門專門分析制造過程中機器和人員是否滿足目前和將來需求的學科體系，是對物料需求計劃(MRP)所需能力進行核算的一種計劃管理方法。具體講，CRP是對各生產(chǎn)階段和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，獲得人力負荷、設(shè)備負荷等資源負荷情況，并做好生產(chǎn)能力負荷的平衡工作。廣義的能力需求計劃又可分為粗能力計劃（RCP，又被成為產(chǎn)能負荷分析）和細能力計劃（CRP，又被稱為能力需求計劃），CRP幾乎是所有制造企業(yè)配備設(shè)備和人力能力不可缺少的計劃工具。

D)SIOP-Sales,Inventory and Operation Planning (銷售、庫存和營運計劃)

銷售庫存運營計劃是一種具有前瞻性的業(yè)務(wù)流程，通過對銷售、庫存和營運的一體化規(guī)劃，來保證供需的平衡，每時每刻關(guān)注客戶的需求，從中獲得盈利。SIOP是一個跨職能部門的流程，包含銷售、市場、供應(yīng)鏈、工程研發(fā)和財務(wù)部門，基本涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)運營的所有相關(guān)部門。SIOP所關(guān)心的一是設(shè)別客戶的需求并量化，二是設(shè)別生產(chǎn)的供應(yīng)能力并量化，三是當供需不平衡時權(quán)衡利弊，做出優(yōu)先順序選擇。做好SIOP對于提升客戶服務(wù)水平、改善運營資本、符合精益六西格瑪原則、實現(xiàn)年度運營計劃及規(guī)劃長期計劃有十分重要的作用。從市場變化莫測的互聯(lián)網(wǎng)時代，SIOP開始通過電子數(shù)據(jù)進行電子化商務(wù)交流，如何整合和及時獲取需求端的變化以作用于企業(yè)供應(yīng)鏈的綜合競爭力是SIOP未來的發(fā)展方向。

E)MES-ManufacturingExecution System (制造執(zhí)行系統(tǒng))

制造執(zhí)行系統(tǒng)能夠優(yōu)化從訂單投入到產(chǎn)品完成的生產(chǎn)活動所需的全部信息：其運用及時、準確的信息，指導、啟動、響應(yīng)并記錄生產(chǎn)活動，從而能夠?qū)l件的變化做出迅速的反應(yīng)、減少非增值活動、提高工廠運作過程的效率。MES系統(tǒng)不但可以改善設(shè)備投資回報率，而且有助于加快庫存周轉(zhuǎn)、提高收益。目前很多中小企業(yè)缺少生產(chǎn)過程的監(jiān)控，MES實際上是將訂單分解為生產(chǎn)工作單，企業(yè)利用手動或者系統(tǒng)跟蹤生產(chǎn)工作單的從材料投入到成品包裝的整個節(jié)點。MES是制造企業(yè)提升供應(yīng)鏈快速響應(yīng)服務(wù)的有效工具，研究不同行業(yè)制造特征是構(gòu)建MES 的關(guān)鍵。

F)DDMRP-DemandDriven Material Requirement Planning (客戶需求驅(qū)動物料需求計劃)

這是個有趣的新思想，供應(yīng)鏈計劃開始打破傳統(tǒng)的以需求預(yù)測和需求歷史數(shù)據(jù)分析為紐帶的MRP概念，由于蝴蝶效應(yīng)的存在，MRP概念下需求的夸大是供應(yīng)鏈的致命點。實踐證明需求的夸大導致企業(yè)存貨無節(jié)制地提升，或者生產(chǎn)了用戶不需要的產(chǎn)品，影響企業(yè)生存?？蛻粜枨篁?qū)動物料需求計劃開始探討企業(yè)如何提高供應(yīng)鏈靈活性實現(xiàn)MTO（Make to Order）以訂單生產(chǎn)，但同時能滿足用戶的需求。現(xiàn)在很多SIOP專業(yè)人士或者機構(gòu)專門探討DDMRP的運作思想、運作層面的可行性和實踐性。但專業(yè)性研究機構(gòu)還僅限于美國有個叫DDMRP的機構(gòu)，DDMRP將是企業(yè)管理發(fā)展的新思維和新方法。

4）有關(guān)生產(chǎn)過程的：LeanManagement (精益管理)，旗下有不同模塊:

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)（LP—LeanProduction）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過“國際汽車計劃”對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調(diào)查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。精益主題思想以降低一切浪費為前提來提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。最新研究思想開始將精益引入供應(yīng)鏈全過程，目的獲得供應(yīng)鏈系統(tǒng)的生態(tài)化。

A) VSM-ValueStream Mapping (價值鏈)

通過供應(yīng)鏈流程的布局，分析供應(yīng)鏈節(jié)點間具有價值的環(huán)節(jié)，并利用供應(yīng)鏈實踐提高增值部位的價值，摒棄浪費環(huán)節(jié)，比如縮短供應(yīng)鏈節(jié)點間流過的時間。價值鏈分析是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈流程改善通常是通過價值鏈分析作為起點，比如生產(chǎn)過程，將詳細的某類產(chǎn)品分析具體的工藝、節(jié)點和節(jié)拍，鎖定目前狀態(tài)，與目標未來狀態(tài)進行比較，找出改善項進行供應(yīng)鏈管理實踐。價值鏈分析用于企業(yè)工程人員以及所有供應(yīng)鏈管理的學習者。

B) KanbanManagement (看板管理)

看板管理是精益管理中最直接的可視化生產(chǎn)庫存管理方式，原理是將相同的物料通過Two-Bin(兩相同容器)系統(tǒng)的感念進行補貨管理，解決了MRP復雜的系統(tǒng)處理以及離線計劃管理的弊端?？窗骞芾韺⑽锪嫌媱潖腗RP搬到現(xiàn)場，并可以引入供應(yīng)商直接管理看板的方式進行看板補充，看板管理有很詳細的工具使用方式，包括看板量的測定和維護，是企業(yè)簡化MRP的一種有效的計劃管理工具。

C) PullSystem (拉系統(tǒng))

拉系統(tǒng)和推系統(tǒng)（PushSystem）是兩種不同的物料計劃驅(qū)動方式。拉系統(tǒng)是DDMRP在生產(chǎn)系統(tǒng)的體現(xiàn)，將最終客戶需求反應(yīng)到生產(chǎn)工作令，通過供應(yīng)鏈節(jié)點中后道驅(qū)動前道的方式完成生產(chǎn)工作令，拉系統(tǒng)的宗旨是生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品。推系統(tǒng)則是通過供應(yīng)鏈節(jié)點中前道驅(qū)動后道的方式，通常前道生產(chǎn)出一定的庫存，后道以完成庫存為目的進行被推動式生產(chǎn)，推系統(tǒng)和客戶的需求會脫節(jié)，出現(xiàn)庫存積壓，在供大于需的情況下不利于資金回籠，推系統(tǒng)的優(yōu)勢僅體現(xiàn)在當需大于供，庫存永遠是搶手貨的情況下。

D) OnePiece Flow (單元流)

單元流是生產(chǎn)工藝節(jié)點流動的方式。在精益化理念下，企業(yè)按照生產(chǎn)的合理批量從生產(chǎn)供應(yīng)鏈的工藝節(jié)點端，按照有順序的工藝節(jié)點進行生產(chǎn)，這樣的生產(chǎn)方式要求企業(yè)工業(yè)工程人員布局生產(chǎn)時考慮最有效的流動布局，比如我們熟悉的U型生產(chǎn)布局就是單元流的最典型體現(xiàn)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)布局會以工藝集中化方式，比如將某個工藝組成一生產(chǎn)中心或者車間，當生產(chǎn)批量很大時，完成整個生產(chǎn)工藝節(jié)點需要很長時間，而單元流在縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期上是最佳生產(chǎn)方式。

E) JIT-Justin Time (準時化生產(chǎn))

準時化生產(chǎn)方式是20世紀五六十年代日本豐田汽車公司首創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理方法。指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。JIT 要求在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的、所需的產(chǎn)品，即準時生產(chǎn)。JIT的產(chǎn)品僅當后續(xù)工序提出要求時才生產(chǎn)，它是一種“拉動”式的生產(chǎn)方式，后工序需要多少，前工序就生產(chǎn)或供應(yīng)多少。它改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后工序送貨的方式，卻反其道而行：后道工序根據(jù)“看板”向前道工序提取產(chǎn)品。前道工序按“看板”要求只生產(chǎn)后道工序取走的數(shù)量的工件作為補充，現(xiàn)場操作人員根據(jù)“看板”進行生產(chǎn)作業(yè)?？窗逑到y(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心。利用看板技術(shù)控制生產(chǎn)和物流，以達到準時生產(chǎn)的目的JIT的生產(chǎn)現(xiàn)場控制系統(tǒng)由于使用了看板卡，它是JIT的表現(xiàn)形式?？窗宓膽?yīng)用建立于一系列生產(chǎn)管理技術(shù)的基礎(chǔ)上。為便于看板的應(yīng)用，通常在JIT系統(tǒng)中，要進行廣義上的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計，包括市場、加工工藝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量工程、銷售、產(chǎn)品設(shè)計、工廠布局等。

F) ZeroInventory Management (零庫存管理)

可追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田 汽車實行準時制JIT生產(chǎn)，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實行拉式生產(chǎn)(Pull System),以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按后者需求生產(chǎn)的制造流程不但大大的降低了生產(chǎn)過程中庫存和資金的積壓，而且在實現(xiàn)JIT的這個過程中，也相應(yīng)的提高了相當于生產(chǎn)活動的管理效率。而生產(chǎn)零庫存在操作層面上的意義，則是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品)在采購、生產(chǎn)、銷售等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。也就是說零庫存的關(guān)鍵不在于適當不適當，這和有否擁有庫存沒有關(guān)系，問題的關(guān)鍵在于是產(chǎn)品的存儲還是周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。

G) BalanceDesign of Production Line (生產(chǎn)線平衡設(shè)計)

生產(chǎn)線平衡設(shè)計是對生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所有的工藝節(jié)點進行均衡化分析，通過調(diào)節(jié)生產(chǎn)作業(yè)負荷實現(xiàn)單元流的技術(shù)手段和方法。管理原理是木桶原理：一個木桶能裝多少水，不是取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板也就是說 一條流水線能有多大產(chǎn)能，不是取決于最快的那道工序，而是取決最慢的那道工序，最慢的那道工序就是我們經(jīng)常說的瓶頸，不斷解決瓶頸問題就是生產(chǎn)線平衡設(shè)計的長期目標和改善。

H) SMET-ShortMode Exchange Time (降低設(shè)置時間)

降低設(shè)置時間通常就是我們所講的生產(chǎn)換型時間，無論何種換型，生產(chǎn)過程中從一類產(chǎn)品切換到另一類，或者說從一種產(chǎn)品切換到另一種產(chǎn)品需要設(shè)計到生產(chǎn)過程中的工裝夾具、刀具、檢具、模具等等，如何更快地進行轉(zhuǎn)換是降低生產(chǎn)周期、提高價值鏈的有效方式，是精益管理里制造型企業(yè)值得關(guān)注的工程改善，特別是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展下企業(yè)定制化生產(chǎn)驅(qū)動下的小批量多品種生產(chǎn)需要攻克的難點和機遇。

I) TPM-TotalProduction Maintenance (全面生產(chǎn)維護)

全面生產(chǎn)維護從理論上講是一種維護程序，通過全員參與，并以團隊工作的方式，創(chuàng)建并維持優(yōu)良的設(shè)備管理系統(tǒng)，提高設(shè)備的開機率（利用率），增進安全性及高質(zhì)量，從而全面提高生產(chǎn)系統(tǒng)的運作效率。它與TQM（全員質(zhì)量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內(nèi)的公司全體人員納入TPM；（2）要求必須授權(quán)公司員工可以自主進行校正作業(yè)；（3）要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉(zhuǎn)變也需要時間。TPM以5S作為基礎(chǔ)和前提，通過一系列的設(shè)備設(shè)施保養(yǎng)維護：事后保養(yǎng)、預(yù)防保養(yǎng)、生產(chǎn)保養(yǎng)、改良保養(yǎng)、保養(yǎng)預(yù)防、全員生產(chǎn)保養(yǎng)、預(yù)知保養(yǎng)，來完成全面生產(chǎn)維護，TPM是供應(yīng)鏈生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的重中之重，是能力需求計劃實現(xiàn)的關(guān)鍵。在制造企業(yè)中TPM是增強供應(yīng)鏈核心競爭的催化劑，是生產(chǎn)管理者和學習者需要靜下心研究執(zhí)行的一貼良藥，TPM的關(guān)鍵是執(zhí)行。

5）有關(guān)生產(chǎn)現(xiàn)場管理的：

A) 5S(整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng))

5S是精益管理的基礎(chǔ)，目的是現(xiàn)場的可視化和規(guī)整化管理，用通俗一點的語言就是區(qū)域劃分、區(qū)域標示、按類存放、放置規(guī)范，給物“按個家”；5S既是方法，又是理念，傳播5S文化讓5S成為習慣是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。

B)ANDON (按燈管理)

是檢測現(xiàn)場運營是否正常的可視化警示，分紅、黃、綠三色，通常分區(qū)域安裝警示燈，當燈顯示綠色，代表順暢；當燈顯示紅色，代表需要幫助；當燈顯示黃色，可規(guī)定為現(xiàn)場休息或者等待。

C)可視化管理

通過看板或者顯示屏等工具將需要管理的內(nèi)容公開顯示給授權(quán)組織，目的是分享信息，使組織相關(guān)人員站在同一個畫面進行交流和改善；另一個目的是可以通過可視化將零碎的信息集中管理，起到系統(tǒng)化的作用。

有時候路是孤單的，可為了深入還得繼續(xù)

6）有關(guān)質(zhì)量管理的：

提到質(zhì)量管理不能缺了質(zhì)量五大手冊，五大手冊來源于三大汽車集團的 QS9000 的要求，分別包含以下內(nèi)容：

A) APQP-Advanced Product Quality Planning (前期質(zhì)量策劃)

前期質(zhì)量策劃是針對產(chǎn)品做產(chǎn)品實現(xiàn)策劃的指導手冊，包含從樣品開發(fā)策劃、試生產(chǎn)策劃和批量生產(chǎn)策劃，從整個產(chǎn)品策劃到一個個零件的策劃，最后要求編制控制計劃，其中包括，如果發(fā)生不符合問題應(yīng)當如何處理的措施，來監(jiān)視產(chǎn)品實現(xiàn)過程以確保產(chǎn)品質(zhì)量。

B) FMEA-FMEA-Failure Mode Effects Analysis (失效模式影響分析)

FMEA是五大手冊的核心，包含識別潛在失效模式的方法 、風險評估方法，通過分析供應(yīng)鏈各流程中對產(chǎn)品質(zhì)量的一系列影響進行控制計劃的設(shè)定。FMEA有兩類，設(shè)計 FMEA（DFMEA） 和過程FMEA (PFMEA)。失效模式影響分析是企業(yè)對質(zhì)量的預(yù)防性管理，能夠減少或者避免在執(zhí)行過程出現(xiàn)的不可預(yù)測事故。在企業(yè)管理應(yīng)用中，F(xiàn)MEA以發(fā)展到不局限于質(zhì)量管理領(lǐng)域，供應(yīng)鏈的所有流程和節(jié)點都可以使用該方法進行預(yù)防管理。

C) CP-Control Plan (控制計劃)

控制計劃是針對FMEA識別的潛在失效模式進行過程控制，通過對過程中涉及的人、機、料、法、環(huán)利用工作規(guī)程、人員行為規(guī)定、設(shè)備設(shè)施輔助等方式進行控制，控制要求符合質(zhì)量管理系統(tǒng)?？刂朴媱澥瞧髽I(yè)用來實施和完成生產(chǎn)執(zhí)行的規(guī)范性文件，具有關(guān)鍵性指導意義，是生產(chǎn)和質(zhì)量管控人員必學的質(zhì)量工具。

D) PPAP- Production Part Approval Process (首件審批過程)

規(guī)定了包括生產(chǎn)和散裝材料在內(nèi)的生產(chǎn)件批準的一般要求。PPAP 的目的是用來確定供應(yīng)商是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設(shè)計記錄 和規(guī)范的所有要求，以及其生產(chǎn)過程是否具有潛在能力，在實際 生產(chǎn)過程中按規(guī)定的生產(chǎn)節(jié)拍滿足顧客要求的產(chǎn)品。。PPAP是供應(yīng)商管理里開發(fā)樣品的一個模塊，是生產(chǎn)、質(zhì)量和采購人員必須掌握的有效方法。

E) MSA- measure System Analysis（測量系統(tǒng)分析）

測量系統(tǒng)分析包括 ：測量的偏差 、測量計劃 、測量精度 、計量型測量系統(tǒng)的研究 、計數(shù)型測量系統(tǒng)的研究、測量系統(tǒng)研究用軟件的使用，具有專業(yè)化的研究意義，通常針對質(zhì)量人員有專業(yè)的要求，學習的理論性強，要求懂量化數(shù)學理論，MSA解決的是企業(yè)質(zhì)量管理中質(zhì)量工具、量具對質(zhì)量值的影響，以消除企業(yè)與客戶間對產(chǎn)品質(zhì)量的不一致評判。

F) SPC- Statistical Process Control (統(tǒng)計過程控制)

SPC是純數(shù)學技術(shù)統(tǒng)計，包括：統(tǒng)計控制概要 、計量型控制圖 、計數(shù)型控制圖 、過程能力分析，是質(zhì)量控制中數(shù)據(jù)分析的工具，數(shù)據(jù)專業(yè)理論性強，和MSA一樣，初學者需要懂得相關(guān)的數(shù)學知識，是質(zhì)量管理里的量化分析基礎(chǔ)。

G) POKA-YOKE （防錯法）

防錯法日文稱POKA-YOKE,又稱愚巧法、防呆法,即在過程失誤發(fā)生之前加以防止，是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法，防錯法在質(zhì)量管理中主要用于消除或者避免人為錯誤。一個簡單的防錯法或許就避免了一場大悲劇，防錯法可以激勵現(xiàn)場人員不斷創(chuàng)新和改善，減少“是人就會犯錯”的機會。

7）有關(guān)存貨管理的：

A）WarehouseManagement (倉儲管理)

倉儲管理是對倉庫及倉庫內(nèi)的物料進行管理，充分利用具有的倉儲資源提供高效的倉儲服務(wù)，在計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)過程中進行倉儲資源的獲得、倉儲商務(wù)管理、倉儲流程管理、倉儲作業(yè)管理、保管管理、安全管理多種管理工作及相關(guān)的操作。

B）InventoryManagement and Control (庫存管理和控制)

庫存管理和控制有別于倉儲管理，是供應(yīng)鏈中資金占用管理的體現(xiàn)，有效的庫存管理和控制能夠幫助企業(yè)供應(yīng)鏈提高存貨資金的流轉(zhuǎn)速度和加快資金回報，零庫存的概念是庫存管理和控制的核心。庫存是計劃出來的，所以解決庫存的根本環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)的優(yōu)化，供應(yīng)鏈管理的ERP、SIOP、MRP、CRP以及精益管理，質(zhì)量管理方法論，以及下面提到的相關(guān)庫存管理策略和物流運輸?shù)榷紝齑婀芾砗涂刂频奈锪狭鲃咏鉀Q問題。供應(yīng)鏈物流鏈子地圖能夠系統(tǒng)化地布局企業(yè)的庫存管理策略，切記庫存管理的核心：讓物料流動起來。

C）VMI-VendorManagement Inventory (供應(yīng)商管理庫存)

供應(yīng)商管理庫存(VMI-Vendor Managed Inventory)是一種將庫存放置于買房由買有承擔存貨和管理存貨的方式，企業(yè)根據(jù)實際需求向供應(yīng)商進行拉貨。在商品分銷系統(tǒng)中使用越來越廣泛，有學者認為這種庫存管理方式是未來發(fā)展的趨勢，甚至認為這會導致整個配送管理系統(tǒng)的革命，支撐這種理念的理論非常簡單：通過集中管理庫存和各個零售商的銷售信息，生產(chǎn)商或分銷商補貨系統(tǒng)就能建立在真實的銷售市場變化基礎(chǔ)上，能夠提高零售商預(yù)測銷售的準確性、縮短生產(chǎn)商和分銷商的生產(chǎn)和訂貨提前期，在鏈接供應(yīng)和消費的基礎(chǔ)上優(yōu)化補貨頻率和批量。但也有一種負面的趨勢：企業(yè)實際上實現(xiàn)了零庫存的感念，但由于企業(yè)不承擔庫存，當雙方的供應(yīng)鏈周期較長以及企業(yè)在需求管理欠缺的情況下，供應(yīng)商管理庫存會成為變相的存貨轉(zhuǎn)嫁。真正意義上的VMI是無限接近零庫存管理狀態(tài)，物料是流動的而不是靜止的。相同于VMI，還有CMI-Customer Management Inventory (客戶管理庫存)和JMI-Joint Management Inventory (聯(lián)合管理庫存)。

8）有關(guān)物流運輸管理的：物流運輸是供應(yīng)鏈管理中和客戶最解決的節(jié)點，是企業(yè)實現(xiàn)

將物料轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵流程，復雜的地理、國家運輸法則、出口控制、海關(guān)法等系列相關(guān)制約會影響到物流運輸轉(zhuǎn)移的質(zhì)量，如何熟知以上相關(guān)的制約因素是企業(yè)物流人的關(guān)注點。利用供應(yīng)鏈物流鏈子地圖能夠系統(tǒng)化地掌握企業(yè)產(chǎn)品的物流運輸要求和策略。

A) TransportationManagement (運輸管理)

包含物流運輸基礎(chǔ)知識、貨物運輸實務(wù)、集裝箱運輸、特殊貨物運輸作業(yè)、國際貨運物流、貨運合同及保險、貨運運輸費用管理等模塊。

B) Logistics(物流)

物流起源于拿破侖時代的軍用后方支持，一直沿用到現(xiàn)在，如何快速地滿足物料的流動，所有的企業(yè)物料進口、出口以及企業(yè)與企業(yè)間，企業(yè)內(nèi)部的物料流動都離不開物流理念，利用現(xiàn)代化運輸管理理念和工具研究物流管理和優(yōu)化物流方式將是企業(yè)長期的策略。

9）有關(guān)客戶管理的：CRM-CustomerRelation Management(客戶關(guān)系管理)

客戶關(guān)系管理是利用信息科學技術(shù)，實現(xiàn)市場營銷、銷售、服務(wù)等活動自動化，是企業(yè)能更高效地為客戶提供滿意、周到的服務(wù)，以提高客戶滿意度、忠誠度為目的的一種管理經(jīng)營方式?？蛻絷P(guān)系管理既是一種管理理念，又是一種軟件技術(shù)，以客戶為中心的管理理念是CRM實施的基礎(chǔ)。

10) 有關(guān)績效管理的：

A) BO-Business Objective (目標管理)

目標管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理學家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大?！备爬▉碚f目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。

B) KPI-Key Performance Indicator(關(guān)鍵績效指標)

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，KPI設(shè)定遵循SMART原則，SMART原則中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五個字母分別對應(yīng)了五個英文單詞：Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達成性）、Relevant（相關(guān)性）和Time-bound（時限性）。

C) BSC-BalanceScorecard (平衡計分卡)

平衡記分卡源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆樱唤?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．平衡計分卡以四個維度：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長、主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

作者：希雅，來源：精益供應(yīng)鏈技術(shù)